萬億房企魔咒

　　文／陳博

　　2018年，萬科34歲，碧桂園26歲，恒大21歲。根據克而瑞公布的數據，這一年，它們的銷售額分別是6069.2億元、7286.9億元、5511億元。這是與“萬億”規(guī)模最接近的三家房企。

　　一年前，這些企業(yè)曾在內部不同場合提過萬億計劃，并為這個計劃投下巨額砝碼。以萬科為例，萬億計劃原本預計在兩個戰(zhàn)場展開：傳統(tǒng)地產開發(fā)與創(chuàng)新業(yè)務。

　　但是不知不覺，有關萬億的故事逐漸被淡忘。“我們內部已經很久沒有提過‘萬億大萬科’的事情了。”一名萬科人士告訴經濟觀察報。

　　在2017年度工作會議上，恒大董事局主席許家印表示，恒大目標是，到2020年地產、金融、健康、文旅四大產業(yè)銷售收入超1萬億。2018年度工作會議，萬億目標變成，到2020年底實現(xiàn)年銷售規(guī)模8000億元。

　　萬億目標“擱淺”背后，是地產開發(fā)業(yè)務增長的瓶頸、多元化掣肘，幾乎在相同時間節(jié)點，高懸在三家房企的頭上，彷如魔咒。

　　“傳統(tǒng)地產開發(fā)確實有天花板。我們已經到達6000億級規(guī)模，在這么大一個基數上，還要保持以往增長率太難了，這是所有大企業(yè)發(fā)展到一定程度都會面臨的問題。”上述萬科內部人士表示，新業(yè)務需要時間培育，只能摸著石頭過河，誰也無法明確預計，究竟能在哪個時間節(jié)點，達到什么樣規(guī)模。

　　在傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務遭遇增長極限的背景下，對于龍頭房企而言，打破規(guī)模增長瓶頸關鍵在于業(yè)務多元化。這不僅關系著企業(yè)自身涅槃重生，也關乎房地產行業(yè)的規(guī)模邊界。世界上還沒有一家房企規(guī)模能夠超越萬億。

　　房企的斐波那契數列

　　2006年4月30日，在恒大一場中層干部會議上，許家印定下一個“用三年再造20個恒大”的目標。彼時，恒大還未走出廣州市場，年銷售額剛剛達到17億元。

　　此后長達10年時間，規(guī)?；瘮U張一直是恒大尋求業(yè)績增長的主航道，恒大為之配套了“三高一低”戰(zhàn)略（高負債、高杠桿、高周轉、低收益率）。

　　同一年，在籌備萬科集團春季例會時，一向對數字極為敏感的郁亮無意間發(fā)現(xiàn)：從2002年-2006年，萬科凈利潤數據與斐波那契數列十分吻合。這是意大利數學家列奧納多·斐波那契曾推算出的一組數列：1，2，3，5，8，13，21，34，55……它有一個特點，前面相鄰兩項之和等于后一項。

　　四年間，萬科的年凈利潤恰好是3億元，5億元，8億元，13億元，21億元。但2007年，這一指標一下子增長110.8%至48.4億元，時隔一年又回落到40.33億元。

　　“如果把2007年超出斐波那契數列的部分（48.4-34=14.4）疊加到2008年的凈利潤上，正好約等于55，又回到數列軌跡。”萬科創(chuàng)始人王石在其《大道當然》一書中提到，似乎有一種無形力量，要求萬科遵從這樣的發(fā)展規(guī)律，一旦超速，就會在未來年份跌落，恢復應有的軌跡。

　　無形力量在十年后再次得到印證。2016年，在房企銷售金額TOP100榜單上，恒大合約銷售額漲至3733.7億元，首次超越萬科奪下銷冠寶座。

　　憑借房地產開發(fā)成功“逆襲”后，恒大集團董事局副主席兼總裁夏海鈞在2016年度業(yè)績發(fā)布會上表示，2009年到2016年期間，恒大銷售額平均增長率高達30%-50%。未來三年，恒大預測銷售額增長率變成18%、15%、10%左右。“我們的規(guī)模已經如此之大，在這個基礎上未來2-3年保持20%左右的增長已經非常厲害。”在恒大集團2017年度工作會議中，許家印指出。

　　這是恒大第一次提出規(guī)模降速，伴隨而來的是，2017年恒大將商業(yè)模式從“規(guī)模型”轉變?yōu)?ldquo;規(guī)模+效益型”。2018年，許家印公開提到，以前恒大做規(guī)模第一的房企，現(xiàn)在要做利潤王。只要利潤目標完成，即便未來跌出前三或前十都無所謂。

　　同樣的時間節(jié)點，萬科多次對外表示，未來在整個業(yè)務版圖中，房地產開發(fā)仍是最重要的核心業(yè)務，沒有必要把核心業(yè)務削下來滿足新業(yè)務的增長。但郁亮明白，行業(yè)的黃金時代已經結束，再想實現(xiàn)50%、100%的高速增長，機會很少。“現(xiàn)在我們95%的收入來自于開發(fā)業(yè)務，未來還能95%都依靠開發(fā)嗎？肯定不可能。”郁亮預計，未來萬科地產開發(fā)業(yè)務占全部營收的50%，市占率從3%翻一番的可能性比較性大。

　　住房短缺時代結束

　　一年前，萬科、碧桂園和恒大都在內部提過“萬億計劃”。自2018年以來，“只從絕對規(guī)模來衡量一家房企是有問題的”——已經成為這三家房企的共識。

　　2018年初，碧桂園宣布，未來將根據市場情況推出貨量，不在設具體合同銷售目標。2018年中期業(yè)績發(fā)布會上，碧桂園總裁莫斌提到“提質控速”目標。碧桂園方面告訴經濟觀察報，碧桂園規(guī)模增長不追逐量化指標，而是在確保質量和安全前提下，以怎么樣的節(jié)奏發(fā)展。

　　這幾家最有可能奔向“萬億”的龍頭房企同時放緩步伐，背后隱藏著三個指標。

　　第一個指標是套戶比。根據郁亮提供的數據，發(fā)達國家的套戶比超過1.1之后，房地產增長就很慢了。而目前我國城鎮(zhèn)的套戶比剛超過1，距離1.1充裕水平差距極小，這意味著住房全面短缺時代已經結束。

　　許家印判斷，未來2-3年，總成交量還會繼續(xù)增加。但隨著人均面積越來越大，3-5年后市場總需求會開始下降。

　　住房短缺時代結束不代表住房問題已經解決。郁亮給出的第二個指標是租售并舉，“從結構上看，銷售的房子多了，租賃的房子少了，存在不平衡，那么需要租售并舉。從未來發(fā)展方向來看，人們想要的也不僅僅是房子本身，還有房子周邊的內容。”

　　另外是城市化進程。郁亮談到，中國城市化的第一階段是攤大餅式發(fā)展，很多城市從一環(huán)、二環(huán)、三環(huán)、四環(huán)往外走。目前城市化發(fā)展到第二階段，這是都市圈、城市帶的發(fā)展方式，一二三四線城市的劃分已經變得非常模糊。

　　圍繞核心城市的衛(wèi)星城，較發(fā)達的三四線城市，圍繞高鐵等交通發(fā)達的區(qū)域都變得比較突出。為城市化提供主要服務的開發(fā)商，也自然要跟著發(fā)生變化。

　　多元化轉型收斂

　　萬科系統(tǒng)性轉型始于2012年。

　　2015年，萬科集團高級副總裁、北方區(qū)域本部首席執(zhí)行官劉肖剛剛走馬上任，便率領團隊前往曼哈頓考察。他們帶著一個疑問：中國和房地產相關的企業(yè)未來出路究竟是什么。

　　滿眼塔吊，是曼哈頓留給劉肖和團隊的第一印象。這些塔吊，恰恰解答了劉肖們的問題。原來，“911”事件發(fā)生之前，曼哈頓下城聚集了大量金融企業(yè)，但這些企業(yè)隨后紛紛遷往曼哈頓中城。取而代之的是一批新興產業(yè)。

　　面對產業(yè)變遷，城市的房地產應該怎么轉換思路？劉肖在曼哈頓找到答案——作為美國“城市再發(fā)展”的經典案例，曼哈頓根據產品需要的變遷進行存量改造，賦予舊建筑新生命。塔吊便是這種改造之下的見證。

　　這一次考察過后，劉肖回到北京，立即開始整個北京萬科的轉型計劃，其中第一個便是“存量資產改造計劃”。三年之后，萬科時代中心亮相。

　　北京區(qū)域是萬科集團轉型和創(chuàng)新的“先鋒隊”。多元化生態(tài)圈一直被萬科視作突圍“萬億計劃”的第二把利刃。

　　2014年，萬科內部第一次提萬億市值計劃，郁亮說，希望未來萬科能夠培養(yǎng)更多業(yè)務獨立上市。萬科也將成為多業(yè)態(tài)控股平臺，整個平臺加起來有1萬億市值。

　　與30周年時提出的多元化策略不同，原定消費地產和產業(yè)地產退出主要位置。2016年起，在商業(yè)和物流兩大版塊上，萬科通過投入大資金收購印力、凱德和普洛斯來走“捷徑”，成為住宅業(yè)務之外的優(yōu)勢業(yè)務。2018年，萬科進一步將租賃住宅確定為核心業(yè)務。

　　不過，2018年中報數據顯示，截至2018年6月底，萬科房地產開發(fā)業(yè)務在占比約為95%，其他業(yè)務的營收占比約5%。

　　萬科對于新業(yè)務預期頗具彈性，此前對外口徑是“尚未規(guī)劃各業(yè)務占比，具體路徑不清晰”。但2018年9月，郁亮提出具體業(yè)務操作要以“活下去”為最終目標，并對非開發(fā)業(yè)務制定“收斂聚焦”基本原則。“萬村計劃”是首批收斂業(yè)務之一。在萬科南方區(qū)域媒體交流會上，萬科集團高級副總裁、南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀文確認，萬村計劃業(yè)務已全面暫停簽約新房源。

　　暫停的原因在于“萬村計劃”已完成7-8萬間的拓展規(guī)模，但供應和運營速度跟不上。郁亮稱，盡管政策鼓勵租賃住房，但城中村改造比想象中復雜。目前，他還沒發(fā)現(xiàn)做公寓業(yè)務能夠賺錢。

　　與萬科的路徑大同小異，開發(fā)商期望通過多元化業(yè)務轉型在總體規(guī)模中突圍，但新業(yè)務需要時間培育，也存在太多不確定性，目前普遍看不到明顯業(yè)績貢獻。

　　恒大一開始便組建了龐大的調研團隊，在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領域進行大量的調研和分析。

　　按照當時恒大的發(fā)展步伐，不可能一下子在所有領域展開，只能優(yōu)先選擇前景好的產業(yè)進行探索和實踐。2011年，恒大進入旅游業(yè)，?；◢u項目橫空出世。

　　2013年，恒大亞冠奪冠慶典上，恒大冰泉也高調亮相。然而，不到三年時間，恒大便出售糧油、乳制品及礦泉水業(yè)務。

　　前后8年，經過對多個領域、多個產業(yè)進行大量的調研、投入、探索和實踐，恒大才最終選定三大產業(yè)——文化旅游、健康養(yǎng)生、高科技。

　　一名恒大內部人士告訴經濟觀察報，糧油、乳制品等快消業(yè)務是恒大在百億規(guī)模切入的領域，與當時恒大的銷售額相匹配。在恒大看來，快銷業(yè)務產生的業(yè)績也就恒大一個項目的銷售額。

　　增長配套

　　從萬科杭州公司的置業(yè)顧問一直做到辦公室主任，余芳一度以為這是自己職業(yè)生涯的全部。

　　當萬科杭州公司推行事業(yè)合伙人機制，余芳放棄了擅長的中后臺行政管理工作，轉身成為萬科杭州養(yǎng)老團隊的領頭者。以余芳為代表的這個團隊，締造了杭州良渚文化村等養(yǎng)老項目。

　　余芳是萬科事業(yè)合伙人機制的一份子。2013年，為配合業(yè)務轉型，萬科提出了事業(yè)合伙人機制。“一個企業(yè)發(fā)展到一定階段，從規(guī)模、業(yè)務、內部管理做一些階段性調整和變動，對大型企業(yè)來說是正常的。”萬科執(zhí)行副總裁兼首席財務官孫嘉在2018年中期業(yè)績會上說。

　　2012年確定“城市配套服務商”定位后，萬科推出從戰(zhàn)略到機制、文化、再到組織和人的“五位一體”變革。“在過去6年時間里，除了繼續(xù)做住宅開發(fā)之外，萬科在商業(yè)地產、物流倉儲、長租公寓、產業(yè)辦公、教育、養(yǎng)老等領域都開展了實際探索，戰(zhàn)略轉型初步落地。這種業(yè)務轉型對組織、人提出更高更全面的要求。”孫嘉表示，從地產開發(fā)業(yè)務到拓展型業(yè)務，都需要更強的企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新能力。如果還是延續(xù)傳統(tǒng)組織模式、激勵機制，很難在這么多新業(yè)務里面打造出優(yōu)秀的業(yè)績。

　　組織架構的變革是龍頭房企尋找業(yè)務增長的第一個配套。但健康的財務結構對于依靠高杠桿狂奔的房企而言，無疑更為迫切。

　　2017年度工作會議上，許家印談到要管控好財務費用。一是要降低融資成本，利率降1個點能省幾十億元；二是要提高存款利息，恒大賬面上有3000多億存款，利息增加1個點，一年就能多30億的利潤。

　　2017年開始，恒大的目標是核心業(yè)務利潤率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。

　　碧桂園首席財務官伍碧君表示，從2007年上市以來，碧桂園的紅線是凈負債率不超過70%，在這個范圍內，碧桂園會以現(xiàn)金流為正作為標準，然后再在負債率的范圍內調整比例。